一家房地产开发企业，从跨界造车到完成全产业链布局，通常需要多长时间？中国恒大集团（03333.HK，以下简称“恒大”）给出的答案是21个月。

这是两个截然不同的行业，相对于房地产的粗放型、快周转、高投入高回报，汽车行业聚焦的是产品品质精细、终端客户主动权大、高投入、长周期且微利。

但恒大凭借庞大的资金投入，一面通过并购与合作的手段迅速搭建起覆盖整车生产制造、动力系统研发、销售渠道、智慧充电等从上到下的全产业链条；一面则大范围将原本地产场内的近2000人员调动到新业务板块，迅速打造新业务板块内的恒大文化与管理逻辑。
在造车这件事情上，恒大集团董事局主席许家印决心足够强，他的目标是，用3到5年的时间，成为世界规模最大、实力最强的新能源汽车集团。若要实现这个目标，恒大短期内想要实现的是核心技术世界领先、产品品质世界一流。

这并非是一个简单的小目标。毕竟造车是一项技术含量与准入门槛都颇高的行业，哪怕以并购的捷径入侵，但如何实现队伍、技术的整合，才是后续的难题。更何况对于恒大而言，超过3000亿元的投入额度也在步步考验着他们在新能源汽车领域中的商业模式。

一名新能源车企的副总经理表示，截至目前，可以实现盈利的新能源车企基本很少。但汽车的产业链带动能力非常强，它几乎能带动一座城市或一个区域的全部产业，尤其是制造业。一般来说，汽车产业每产生1个亿的产值，可能可以带动上下游10个亿的产值。“这也是房企青睐造车的原因之一。”

资金为并购做后盾

刚刚过去的两周，许家印很忙。

7月28日，他的身影出现在国家电网与恒大集团合资成立的国网恒大智慧能源服务有限公司（以下简称“国网恒大”）揭牌仪式上。当天，这家聚焦于社区停车库车位智慧充电服务的合资公司与碧桂园、万科、融创、恒大四大龙头房企签订服务合作协议，其业务范围由此迅速覆盖到全国5468个社区、872万户、约3100万业主。

这是恒大在新能源汽车产业链下游布局的一桩庞大生意：利用一年半时间研发出新能源汽车智慧科技充电云平台，随即通过社区“最后一公里”寻求具体的应用场景。

时间倒流回此前几天，许家印远赴德国，除了在恒大与德国hofer动力总成公司（以下简称“德国hofer”）成立的合资企业恒大德国hofer动力科技公司活动上亮相之外，他还马不停蹄辗转科隆、腓特烈港、斯图加特等地区，考察整车技术研发企业FEV、汽车零部件及技术供应商博世集团以及采埃孚集团。

如果对应到业务发展层面，许家印的忙碌无疑是恒大造车最活灵活现的注脚。短短一年间，恒大在新能源汽车业务板块上展现出惊人发展速度——不仅拿到稀缺的造车通行证，还搭建起覆盖整车生产制造、动力系统研发、销售渠道、智慧充电等从上到下的全产业链条。

“时间短、动作大、投入多”，这是恒大内部对于新业务布局的最大感受。恒大的造车之路最早始于2017年底，一名接近恒大的知情人士告诉经济观察报，从时间点上来看，当时参与者已经有其他互联网造车新势力，恒大其实赶了一个“晚班车”。但恒大有自己的优势，依靠资本和执行力快速扩大整个盘子，进而将前面的失利迅速弥补回来。

新能源汽车本质上是一个资金密集型行业，拥有雄厚的资金实力做后盾，无疑就拥有先发优势。“恒大的主业是房地产开发，本身利润比较高，扛得住一时的试错成本。”一位恒大内部人士表示。

资金实力的参差，直接造就恒大与互联网新势力在造车模式上的各异。上述恒大内部人士说，互联网企业的造车模式通常是，客户需要提前下订单，一段时间后才能拿到自己预定的车型。毕竟对于互联网企业而言，一旦产品库存堆积，资金链就很容易出现问题；此外，大部分互联网造车新势力依托传统车企进行代工，自己并不具备制造能力。

反观恒大，在资金优势之下，车型实现量产后可以拥有库存；位于天津的工厂是恒大目前国内的造车点，此外，广州、沈阳等地的汽车生产基地建设投产也正如火如荼提上日程，制造方面的优势不言而喻。

不过，除却资金加持之外，新能源汽车同时还是一个技术含量与准入门槛颇高的全新行业。相比传统车企或新兴势力，恒大的劣势在于缺乏核心技术。

从近一年来恒大的一整套密集打法可以观察到，其采取的主要路径并非内部孵化，而是以重金注入，通过并购与合作模式，先后将产业链上下游及核心技术纳入自身体系之中。

这套“买买买”打法的最大效力是，能够让一个“门外汉”迅速完成从“0”到“1”的突破。比如，在以9.3亿美元收购电动汽车制造商NEVS51%股权的半年后，恒大宣布国能93车型在天津正式实现量产下线。

事实上，国能93车型早在恒大入主NEVS前就已经完成了研发工作。尽管恒大方面提到，从严格意义上来说，这不算是恒大推出的首款车型，但恒大依然将此次量产下线作为自身国内生产线已具备大规模量产能力的标志。

然而，这款车型如今需要面临另一个难题，其定位仅仅是普通型、实用型、经济型，由于性能不太出众，上市后客群可能不会直接面向C端，而是聚焦在一些出行服务的专业机构。

上述新能源车企的副总经理称，企业以并购模式跨界切入造车，当老板不是业内人士，被收购的这些企业负责人为了证明自己更具优势，往往互不买单，难以整合形成统一理念来做事。可能造成的结果是欲速则不达。“我遇到过好几宗类似案例，并购标的都挺厉害，但最终生产不出好产品”。

在并购之后，恒大需要面对的最大问题也是整合。上述恒大内部员工透露，如何将这些收购来的企业和技术整合到一起，既需要时间也需要能力，难度确实很大。

外招与内转

“已经有三个猎头和一个HR分别找到我，他们的口径基本一致，都在向我推荐：无论是福利待遇还是公司背景平台，恒大新能源都是一个不错的机会。”王宏（化名）是比亚迪的一名员工，从五月份起，他就不停接到恒大新能源汽车板块各个招聘渠道所抛出的“橄榄枝“。

一位负责恒大汽车集团、研究院招聘的猎头透露，7月上半月，恒大新能源汽车板块的三大集团刚在深圳召开专场招聘会，已经招到一部分岗位候选人。

依赖于资金先发优势解决技术门槛之余，如何在汽车这个专业领域里搭建完整的组织架构，衍生出一套匹配的管理逻辑与企业文化，这是摆在恒大面前的另一重挑战。

来势凶猛的恒大采用了一个直接的做法，凭借高薪和传统车企抢人。“作为新成立的产业集团，各个岗位都缺乏人才，恒大此前主业是房地产开发，而汽车本身是非常专业的领域，关于汽车的核心技术人才，肯定还是要重金从社会上招聘。”上述接近恒大的知情人士表示。

据经济观察报了解，从下个月开始，恒大还将进一步从全球范围内招聘汽车专业人才。

同时进行的还有另一个大动作——从3月底开始，恒大从全集团在册员工中转移了将近2000人进入新能源汽车板块旗下的三个集团。对于这一批调动员工，彼时恒大设定了一些门槛，其中有一项条件是，入职恒大至少满3年。因为只有入职时间足够长，才能充分体会恒大文化与精神。

恒大多年以来形成的企业管理模式、风格以及企业文化，一直是许家印颇为自信的“武器”。可以佐证的一个小细节是，自公司创立至今，恒大的宗旨、作风、企业文化等内容都未曾改变一个字。

在恒大集团2017年度工作会议上，许家印曾经提到恒大的“目标计划管理”体系。他说，管理学上，通常目标管理和计划管理是两个独立章节，但恒大将两者合一。所以，恒大的计划都是带有目标性的，目标计划管理是恒大多年来保持高速增长的一大法宝。

与这个“目标计划管理”体系相对应的便是过往恒大干部队伍的强执行力，以及对恒大精神理解到位。如今，许家印希望将这种企业文化和管理能力同时匹配到恒大正在进行的多元化布局中。“如果一味从外面招聘，新人进入之后，并不是一天两天就能理解或接受恒大文化。相反的，诸如管理、品牌等一些非核心技术岗位，选择从内部相应板块调动，一方面可以节省时间成本，另一方面，也可以快速将恒大房地产管理方面的优势移植到新能源汽车业务上，毕竟这近2000号人对许老板的思路已经拥有很高的执行力。”上述接近恒大的知情人士表示。

这一点，恰恰吻合造车的一个特点——首先要有人，其次这班人的做事理念必须与老板想法一致。

也即是说，造车隐藏的更大难度在于队伍建设，上述新能源车企的副总经理就告诉经济观察报，汽车是一个有意思的行业，它对队伍建设的要求远远高于其他行业。

具体来讲，汽车领域不要求个人能力特别突出，而是需要整合能力特别高，队伍思想能统一，并且拥有领军人物带队。一个能整合起来、人均80分的团队，相比每个人都是99分、却无法统一起来的团队更强大。“只有这样，才能生产出好产品。”该副总经理认为。

商业模式待考

一款汽车，从研发到最终投向市场，至少需要3-4年时间。理论上，汽车的销售还存在周期性，比如，一款新车上市，头两年通常是销售高峰期；进入第三年往往要进行中期改款，在外形与配置上进行升级；越往后面，这款车越进入衰退期。

而对于房地产开发而言，本身讲究的是高投入高回报快周转，买完地之后快速开工、快速销售，快速实现资金回笼。

两相对比，横亘在恒大以及其他跨界造车房企面前的实际情况是，汽车是一个微利行业，纯粹整车生产制造的利润远远达不到房地产开发行业那么高。

然而，粗略估算，如果叠加上此前短短5天就出手投资了2800亿元来建设广州南沙以及沈阳的几大新能源汽车基地，截至目前，恒大在新能源汽车的产业链上已经投入超过3000亿元。

上述接近恒大的知情人士告诉经济观察报，新能源汽车板块是恒大历史上除去地产主业之外，投入资金最大的一个业务。

如此庞大的投资额，决定了商业模式是房企跨界造车必须放在首位考量的一大必解之题。尽管许家印不止一次在公开场合表示，新能源汽车是一个朝阳产业，市场空间非常巨大，未来5-20年将是几万亿甚至几十万亿的大产业，但至今恒大仍未曾披露其在新能源汽车产业的投资回报。

可以对比的是，在前后耗费超过80亿元收购观致汽车63%股权的一年半之后，据经济观察报了解，宝能的投入与回报尚未达到平衡。

上述新能源车企副总经理称，传统车企的商业模式比较单一且清晰，通常是在设计研发之后，将整车制造出来，最终面向市场销售，通过卖车这个过程来盈利。“但现在无论房企还是互联网企业入局新能源汽车领域，他们更多是将汽车、互联网、资本、房地产等多方面结合起来。在这过程中，新能源汽车的商业模式也可能出现更多元化的改变，比如出售服务、产品衍生品，或者通过金融方式来获取一些收益。”

德勤在近期发布的一份报告中指出，新能源汽车将传统汽车产业价值链向上下游进行了很大的延伸：上游产业链延伸至动力电池技术和智能科技产业，下游产业链则延伸至终端消费者市场的零售、用户生命周期服务、电池回收等业务。价值链的演变带动产业生态链的形成和资本链的激活，产业的利润结构也随着发生调整。上游技术研发的利润将向动力电池和智能科技转移，中下游的利润将从整车生产制造与销售向终端市场的用户服务转移，覆盖用户全生命周期的衍生创新服务将成为弥补整车制造、新车销售、传统售后利润下滑的最重要的利润池。

对于已经布局新能源汽车全产业链的恒大来说，一方面，在具备量产能力之后，造出来的车子，消费者究竟买不买单，能不能被市场接受和认可，这是造车能不能盈利的关键因素；另一方面，单单产业链条上的任何一项业务就具备一定的盈利能力。比如前文中提到的聚焦于社区停车库车位智慧充电服务的合资公司国网恒大，一旦TOP4房企的合作真正落地，恒大站在智慧充电生意的起跑线便已经抢占到垄断优势。

实际上，房企造车能不能做好，通常还要看老板的真实意图是什么。传统汽车企业往往是将汽车作为唯一目标来做，但在房企的战略版图里，汽车可能只是一个业务板块。

在前述新能源车企副总经理看来，相比纯粹的车企，房企在造车中能放眼一个产业布局的全景，先是通过资金推动汽车业务板块的发展，因汽车产业能从地方政府获得极大支持，凭借汽车业务房企进而在地区寻求其他的业务优势。所以，他们在汽车上的投入往往可以拉动整个业务布局，从其他上下游获取其他的收益。这里面，汽车产业本身的价值并不高，只是相当于一块敲门砖。